Paralelní funkce řízení zvyšují byrokracii
Systémy managementu kvality se dnes staly naprosto samozřejmou věcí, se kterou se firmy naučily žít. Tento fakt má své pozitivní, ale i stinné stránky. Tou pozitivní je bezpochyby snaha o zajištění a zlepšování kvality produktů, a tudíž uspokojení potřeb zákazníků. Ale druhou, negativní stranou mince je uspokojení se současným stavem a strukturou systému managementu kvality. Vše „funguje“, tak proč to, co se nám v minulosti osvědčilo, měnit.
Tímto přístupem se v organizacích vytváří dvě paralelní funkce řízení. První je orientované na byznys, druhé slouží k zabezpečení systému managementu. Dvojkolejnost podporuje navýšení byrokracie a zvyšuje náklady spojených s udržováním certifikátu.
„Dělání špatných věcí správně“
V současnosti implementované systémy managementu kvality jsou obvykle velmi robustní. Jsou nastaveny tak, aby vyhovovaly minulým zkušenostem, vycházejí z dříve ověřených skutečností a požadavků auditorů. Složitost systémů a jejich byrokratická aplikace je velkou bariérou pro jakoukoliv změnu, což může firmy dovést až k absurdní skutečnosti „k dělání špatných věcí správně“.
Někdy je až zarážející, jak firmy lpějí na svých zavedených a „osvědčených“ postupech, a přitom nevidí to obrovské plýtvání. Jako člověk zvenčí, který nemá provozní slepotu a který hodně orientován na smysluplnost a praktičnost, jen kroutím hlavou a ptám se sám sebe, proč to plýtvání také nevidí.
Tato zkušenost mě přinutila se nad touto problematikou více zamyslet a podařilo se mi identifikovat 7 oblastí v systému managementu, kde vzniká makro plýtvání.
Zbytečné aktivity anebo nástroje managementu,
které nejsou relevantní k velikosti firmy, oboru či potřebám zákazníků, a tudíž nejsou ničím a nikým vyžadovány a firma je přesto dělá. Jeden příklad bijící do očí je, když mi organizace ukazuje několika stránkový dokument popisující kontext organizace. Často se ptám: „No a co z toho vyplývá?“ Odpověď: ???
Tradiční struktura dokumentace
vycházející z dřívějších požadavků revidovaných a již neplatných norem. Jeden příklad za všechny: Kdo ve vaší firmě pracuje s příručkou kvality? Kdy jste ji měli naposledy v ruce?
Nevhodně pojatý a aplikovaný procesní přístup.
Opět jeden příklad za všechny: Želví diagramy jsou vhodné pro auditování procesu, ale jejich použití pro podporu řízení procesů není efektivní. Navíc, pokud je použiji na vyšších úrovních procesu, tak jsou příliš obecné a nic neříkající.
Chybí propojení byznys záměrů se systémem managementu.
Každá firma v příručce popisuje, jak aplikuje leadership, ale to podstatné se často neřeší. Které procesy až činnosti jsou důležité pro naplnění strategických záměrů firmy, které cíle a vyplývající opatření je podporují nebo z nich logicky vychází?
Nevyužité příležitosti
Nevyužité příležitosti vyplývající z nové filosofie a požadavků normy ISO 9001:2015. Přikládám to k lidské podstatě, z které pramení určitá lenost a lpění na starých věcech. Proč bychom něco měnili, když to staré funguje. Ale, že se mění podmínky, to jaksi často uniká.
Nevyužitý potenciál lidí.
Měnící se interní i externí podmínky a rozvoj techniky i vzdělanosti sebou logicky přináší potřebu nových přístupů. Proč tedy jsou systémy managementu a související aktivity takřka neměnné? Moderní člověk může být hloubavý a může spoustu věcí vidět jinak, vidět nové možnosti, ale často mu v tom brání firemní předpisy z způsob řízení.
Tradiční management
Tradiční management, který se „jednou rukou“ hlásí k leadeshipu, ale v druhé má tradiční nástroje řízení. Tu první používá pro proklamace a tu druhou pro dosahování výsledků.
Výše uvedené druhy plýtvání berte prosím jako sumarizaci mých dlouholetých zkušeností. Není pravidlem, že se ve firmě musí vyskytovat všech 7 druhů. Každá firma je jedinečná, proto to nelze paušalizovat. Mým cílem bylo zasít semínko pochybnosti, které pokud vzklíčí, tak by mohlo začít nahlodávat zažité představy o systému managmentu ve vaší firmě. A tím odstartovat vyhledávání vhodných přístupů, které jsou pro vás vhodně a které budou více podporovat váš byznys.
Definice šílenství:
„Dělat pořád to samé a očekávat odlišné výsledky“.
Ing. Zdeněk Kobert, MBA
